Det mener vi

Samarbejde og videndeling i teams

Ordet team stammer fra engelsk og betegner et forspand af to eller flere trækdyr. Team som begreb er altså en metafor for en (lille) gruppe personer der trække på samme læs. Begrebet er blevet flittigt brugt i sporten før det rigtigt vandt frem i organisationsverdenen, hvor det i første omgang især har været ledelsesteamet der har været i fokus.

I dag er teamet blevet en bred betegnelse for den mindste organisatoriske enhed og ofte har teamet en udpræget grad af autonomi. Derved er det ofte en enhed der ligger på kanten af hierarkiet, hvilket både er dets store styrke og store svaghed.

Når teamet vinder voldsomt frem så handler det om øget kompleksitet og specialisering af samfundet. Dermed er der også kommet et voksende behov for øget koordinering, ”tværfaglighed” og informationsspredning. Det er alt det teamet “lover” at håndtere.

Når man ser nærmere på teams ude i praksis, vil man se at begrebet dækker et bredt spektrum af organisationsformer. Fra små operationelle teams hvor hver enkelt medlem har sin egen specialiserede rolle og bidrager ind i en fælles opgaveløsning, der gør alle afhængige af hinanden. Til mere diffuse grupper hvor deltagerne har samme speciale og løser hver deres opgaver og det er en udfordring at finde et fælles mål.

Hvad siger ”eksperterne”

Der findes en lang række guides, quick-fixes og lister der lover dig vejen til det effektive team eller High Performance Team, som amerikanerne ynder at kalde det. De består typisk af en 5 til 10 punkter. En sammenskrivning kunne se sådan her ud:

  1. Der skal være klare mål og succeskriterier
  2. Deltagerne skal kende deres egen og andres roller i teamet
  3. Deltagerne skal vide hvad der forventes af dem og hvad de selv kan forvente af andre
  4. Der skal være et højt informationsniveau i teamet
  5. Der skal være en effektiv mødedisciplin
  6. Der skal være en høj grad af fælles medejerskab
  7. Der skal være en tydelig og understøttende ledelse

Det er alle gode og rigtige råd, der er svære at være uenig i. Men det er på den anden side heller ikke sådan noget man bare opnår med et par trylleslag. Blandt andet fordi virkeligheden i og omkring teamet konstant ændre på dets forudsætninger. Ændret teamsammensætning, ændrede opgaver, nye krav, forandret økonomi etc. I mange organisationer deltager medarbejderne i mange teams og tilknytningen til det enkelte team kan derfor være stærk eller svag.

Autonome og ikke hierarkiske

En af de væsentligste ting at forstå omkring teams er at de har en udpræget grad af autonomi. Det vil sige at skal der retning på teamets arbejde og samarbejde, så forudsætter det at teamet magter en vis grad af selvstyre. Teamet står altså i et eller andet omfang udenfor hierarkiet, men skal alligevel agere indenfor rammer der er definerede af hierarkiet. På den måde kan man måske bedre beskrive en del teams som netværk, fremfor hierarkiske tiltag.

I hierarkiet er rollerne klart definerede, opgaverne formaliserede og opgaveløsningen præget af drift. I teamet er det omvendt. Rollerne er til forhandling, de aftales undervejs og der er plads til at eksperimentere og udvikle på form og indhold.

Denne autonomi er faktisk både teamets største styrke og største svaghed:

  • Styrke fordi at autonomien i det succesfulde team øger ansvarlighed, medejerskab, engagement og alt det vi gerne vi have mere af.
  • Svaghed fordi autonomien betyder at vi ikke kan beordre teamets medlemmer til at være gode til at samarbejde og komme godt ud af det med hinanden, det kan føre til uigennemskuelige beslutningsprocesser, personkonflikter og uforklarlige handlinger.

Ledelse af teamet

Den typiske organisering af et team indebærer at der er en teamkoordinator (eller teamleder), men at denne yderst sjældent har egentlige ledelsesbeføjelser. Hvad teamkoordinatoren der i mod har er nogle ekstra opgaver med at fungere som en slags sekretær for teamet og som bindeled til den ”rigtige” ledelse. Teamkoordinatoren er altså ikke leder, men en kollega der har en ”ekstra tjans” med at servicere teamet (det i sig selv kan til tider være roden til problemer).

Den ”rigtige” leder indgår sjældent i teamets opgaveløsning eller kun i ringe grad. Denne leder har en ledelsesopgave der går ud på at sikre at teamet når de opgaver det skal. Det gør lederen ved at sikre at teamets medlemmer har de informationer, ressourcer, rammer de behøver og at tage ledelsesmæssige beslutninger for teamet, hvad enten de er efterspurgte eller ej.

Denne form for ledelse betyder at man ikke kan lede teamet ved at bedrive klassiske ledelse på det enkelte teammedlem – men bliver nødt til at lede gruppen. Det betyder så videre at man ikke kan nøjes med at styre på teamets output, men også skal styre på kvaliteten af samarbejdet i gruppen – altså at ”lede” relationerne i gruppen.

Vi lavede i efteråret 2014 en kvantitativ undersøgelse der viste at både teamkoordinatorer og ledere kun i meget ringe grad har nogen form for teamuddannelse. Samtidig oplever både teamkoordinatorer og teamets nærmeste leder i udstrakt grad at lederne (dem selv) ikke bruger tid nok på teamet. Dette kunne så få en til at konkludere at de skal bruge mere tid. Men det er ikke vores konklusion.

Vores konklusion er at når både ledere og teamkoordinatorer oplever at lederne (dem slev) ikke bruger tid nok, så handler det om at lederne bruger tiden forkert. Lederne har ikke fokus på kvaliteten i samarbejdet og relationerne i teamet. De har primært fokus på teamets output og kan ofte opleve en form for handlingslammelse når tingene går skævt i teamet.

De små løbende forbedringer

Ideerne om High Performance teams er værd at skele til, men det er nok med disse dream teams som det er med lykken; det er noget flygtigt noget. Vores tese er at alle teams, ligegyldig hvor velfungerende de er, løbende bør arbejde med at tilpasse og forbedre  samarbejdt. Det kræver ikke at man afsætter lange dage til teambuildingsøvelser men der i mod at man, lidt som med LEAN, hele tiden dedikerer en lille del af sit fokus på at vurdere og tilpasse samarbejdsprocesserne i teamet.

Oven på de sidste to års arbejde med teams i undervisningssektoren har vi identificeret en række nedslag, hvor man løbende kan arbejde med at skabe forbedringer der vil øge kvaliteten af samarbejde i teamet. Det med at det skal være løbende er centralt, hvis vi skal tage højde for at et hvert team hele tiden er udsat for forandringer både i og udenfor teamet:

1. Forventningsafstemning

De enkelte teammedlemmer bliver nødt til at forholde sig til hvor de står i forhold til de andre medlemmer af teamet. Det betyder at teamet løbende skal evaluere de vigtigste parametre ved deres samarbejde. Det kan f.eks. være hvordan de ser deres evne til at tage beslutninger i fællesskab, følge op på beslutninger, hvorvidt de oplever at deres møder giver eller tager energi eller andet der har fokus på kvaliteten af deres samarbejde. Dette skal være en kollektiv evaluering og bør være en del af afrapporteringen til nærmeste leder.

2. Mødedisciplin og samtalepraksis

Teamets omdrejningspunkt og beslutningsorgan er teammøde, det er derfor også centralt at man løbende vurderer om den måde vi afvikler møderne på er hensigtsmæssig. Er vi forberedte? Byder alle ind? Er der fremdrift i samtalen? Er vi enige om hvad vi skal prioritere på dagsordnen og dermed bruge vores tid på?

3. Kommunikation

En af teamets vigtigste opgaver er at dele information. Det betyder at der skal være en stor mængde kommunikation udenfor teammøderne. Men fungerer den godt? Har vi den fornødne mængde (formel/uformel) kommunikation omkring vores møder? Her viser forskningen at det er meget bedre givet ud at teammedlemmerne spiser frokost sammen midt på dagen end at de går ud og bowler sammen om aftnen.

4. Læring

En af de ting vi fandt ud af i vores undersøgelser er at langt de fleste deltagere i teams er skuffede over hvor lidt faglig udvikling og læring de får i teamet. Ofte er der en ambition om at det skal ske, men praktikken og koordinering ender med at fylde det hele. Men det er både i organisationens og deltagernes interesse at der bliver fokus på læringen i teamet. Det forudsætter, at der både bliver sat nogle klare mål og at der bliver en systematisk opfølgning i forhold til at nå disse mål.

5. Ledelse og opfølgning

Som sagt lader det til at ledelserne er gode til følge op på teamet i forhold til output. Men at styre og følge op på kvaliteten i samarbejdet er straks meget sværere. Derfor er det også en løbende opgave at tage stilling til hvordan ledelsen bedst understøtter teamet. Hvor meget skal der deltages? Hvor meget feedback er der behov for? Det centrale er her at gøre en del af disse spørgsmål til en løbende dialog mellem teamet og dets nærmeste leder. For ellers ender denne leder med at løbe spidsrod mellem de enkelte medlemmer i teamet.