Læring på dagsordnen i ledergrupper

Fra 2012 til 2014 lavede vi et projekt i samarbejde med Væksthus for Ledelse. Målet var at lave nogle værktøjer så ledere kan få mere ud af deres ledernetværk, fordi det at deltage i netværk er blevet en naturlig del af lederrollen. I projektet samarbejdede vi med KL konsulent Sanne Brønserud Larsen og konsulent for Skolelederne Søren Teglskov. Her følger baggrunden for den hjemmeside og det værktøj, der hedder ”Få mere ud af ledermøderne”.

Vores udgangspunkt var en observation der handler om at det at være en dygtig leder i dag, indebærer at man skal mestre en lang række professionelle, sociale og personlige kompetencer. Man skal have tjek på den løbende strøm af nye styringsværktøjer, være sparringspartner for medarbejdere der er specialiserede i noget andet end en selv, have ”brugerens” perspektiv, slippe vildskaben løs samt tænke og agere på egen hånd. Alt dette indenfor rammerne af organisationens visioner, strategier og budgetter.

Denne kompleksitet er en af årsagerne til at flere og flere ledere opsøger netværk for at få inspiration og læring, fordi de ønsker at styrke deres ledelseskompetencerne. En FTF undersøgelse tilbage fra 2005 viste at mere end 70% af danske lederne deltager i minimum et formaliseret ledernetværk. De fleste af dem der ikke deltager i netværk, vil gerne gøre det.

Netværk er altså ved at blive en fast bestanddel i den værktøjskasse, den enkelte leder kan trække på, for at dygtiggøre sig. Både netværk som de selv har valgt at deltage i og netværk som de bliver ”nødt” til at deltage i.

Læring på dagsordenen

Da vi indledte det projekt, der mundede ud i ledelsesværktøjet Få mere ud af ledermøderne, var fokus på netværk. Tanken var at skabe et værktøj rettet mod ledernetværk.

I den tidlige projektfase lavede vi 12 kvalitative interviews med forskellige ledere, der fortalte om de ledergrupper og ledermøder de indgår i, hvor læring er på dagsordenen.

Vi hørte om netværk udenfor arbejdspladsen. F.eks. den gruppe ledere, der efter at have taget en diplomuddannelse sammen, fortsætter med at mødes for at fastholde læringen.

Vi hørte om netværk på arbejdspladsen. F.eks. ledergruppen der samles på tværs af afdelinger eller institutioner for at sparre og give topledelsen feedback på forskellige udspil.

Vi hørte om formelle tværorganisatoriske netværk der løser opgaver. F.eks. en ledergruppe med fokus på forebyggelse.

Alt det havde vi forventet. Men vi hørte også meget enstemmigt om formelle ledergrupper, der havde fået læring på dagsordenen.

Det kan f.eks. være lederne i et center for børn og unge. De mødes ofte med deres centerchef. Der er mange beskeder der skal gives, forskellige udspil der skal drøftes og beslutninger der skal tages og koordineres. Men der er også læring på dagsordenen. De drøfter teorier, cases eller andet, hvor de sammen kan blive inspireret og klogere på deres ledelsesrum og gerning.

Det kan også være ledere på tværs af regionen der koordinerer sammenlægninger af deres enheder. Der er mange praktiske opgaver der skal drøftes og løses. Men her er der også læring på dagsordenen. Personaleledelse, svære samtaler, udarbejdelse af vagtplaner m.m. er alle emner, de kan lære mere om af hinanden af.

Læring er kommet på dagsorden i de formelle ledergrupper, hvor der træffes beslutninger og indsatser koordineres. Læring er ikke længere noget, der primært foregår udenfor organisationen, hvor lederne tager en diplomuddannelse, en master, et kursus i dette og hint og har et godt ledernetværk.

Læring er blevet en del af styringen af de offentlige organisationer.

Fra netværk til ledergrupper

Den oprindelige idé med projektet var at skabe et værktøj, der kunne understøtte læringen i ledernetværk. Men da vi kunne se, at læring foregår i mange andre ledergrupper, lederteams m.m. blev det tidligt i projektet besluttet at brede målgruppen ud til alle former for ledergrupper, der har læring på dagsordenen.

Når vi så på tværs af alle grupper kunne vi se, at der var en række fællestræk, der alle handler om at skabe de rigtige forudsætninger for læring i gruppen. I alle grupper var det en udfordring at:

• Definere klart hvad der præcist skal læres.
• Motivere og fokusere deltagerne forud for møderne.
• Få styr og retning på samtalerne.

Men der er også nogle afgørende forskelle som vi udviklede en model, til at forklare. Modellen bygger på to enkle spørgsmål:

1. Er gruppen formel eller uformel?
2. Kommer deltagerne fra samme organisation (hierarki) eller fra forskellige hierarkier?

Formel eller uformel?

Deltagerne i en formel gruppen er udpeget eller selvskrevne. Gruppen tjener et organisatorisk formål. Læring er kun et punkt ud af mange på deres dagsorden.

Deltagerne i en uformel gruppe har selv opsøgt / valgt at deltage i gruppen. Læring står, hvis ikke øverst, så højt på dagsordenen.

Samme hierarki eller ej?

Deltagerne i en gruppe, der kommer fra samme organisation (hierarki), deler chefer, indgår i de samme budgetter og har lignende arbejdsvilkår m.m.

Deltagerne i en gruppe hvor alle kommer fra forskellige organisationer, deler ikke hverdag, arbejdsvilkår eller budgetter.

Fire domæner

De to spørgsmål giver tilsammen fire mulige udfald for gruppen:

1. Uformel i hierarkiet
2. Formel i hierarkiet
3. Uformel udenfor hierarkiet
4. Formel udenfor hierarkiet

Disse udfald er fire forskellige typer netværk. Hver type ledergruppe har sine egne karakteristika og når det kommer til læring i de forskellige netværk er der forskellige fordele og ulemper.

Uformel i hierarkiet

Det kan for eksempel være interne ledernetværk, løse arbejdsgrupper m.m.

Det er en gruppe, der selv har fundet sammen, men eksisterer inden for rammen af en organisation (hierarki). Det betyder, at deltagerne til hverdag refererer til den samme chef, chefgruppe, direktion m.m. De deler altså nogle grundlæggende ledelsesvilkår og udøver ledelse i stort set samme kontekst.

Styrken ved denne gruppe eller netværk er netop, at de deler de fleste ledelsesvilkår. Det betyder, at meget af den erfaring og viden deltagerne bringer med sig ind i gruppen er nem at omsætte og anvende for de andre.

Men det at deltagerne sidder tæt sammen i hierarkiet og deler ledelsesvilkår er ikke udelukkende en styrke, det kan også være en svaghed.

En svaghed fordi det kan være svært for dem at holde sig til en lærende dagsorden, da de formentligt har mange andre berøringsflader mellem sig. Det kan betyde, at de nemt bliver afsporet og begynder at fokusere på at udveksle information eller drøfte forskellige begivenheder i organisationen.

En anden svaghed handler om prioritering. Netværket har måske topledelsens godkendelse, men det kan alligevel være svært for deltagerne at prioritere møderne i en presset hverdag. Fordi det foregår indenfor rammerne af arbejdspladsen stiller det netværkets relative “bløde” aktiviteter overfor de “hårde” driftsopgaver.

Formel i hierarkiet

Et formelt netværk i hierarki kan for eksempel være et lederteam med chefen for bordenden, en projektgruppe m.m.

Det er en gruppe, hvor deltagerne er udpegede eller selvskrevne. Deres deltagelse er et resultat af en beslutning taget af deres chef eller ledelse og gruppen tjener en organisatorisk funktion. Deltagerne refererer formenligt til samme chef og er en del af samme budget. Det er også sandsynligt at stort set alle i gruppen har identiske ledelsesopgaver, medarbejdergrupper m.m.

Styrken ved denne gruppe er, at den enkelte deltagers hverdag ligner de andres. Deltagerne har et stort overlap i opgaver, der betyder, at de alle udvikler løsninger på de samme driftsrutiner, implementeringer og udfordringer. Derfor er læringspotentialet også meget stort.

På den anden side kan det være en barriere, at deltagerne deler chefer, kollegaer, budgetter og vilkår. Det betyder nemlig, at de til en vis grad konkurrerer om ressourcer og opmærksomhed. Denne konkurrence kan hurtigt stå i vejen for at få skabt den rette tillid i gruppen. Tillid er en forudsætning for læring, og læring forudsætter, at den enkelte tør udvise tvivl, uvidenhed eller usikkerhed.

Det faktum at gruppen til enhver tid har mange mulige dagsordener i spil betyder, at den kan have svært ved at holde sig til en lærende dagsorden. Uløste opgaver der skal drøftes, presserende informationer, der skal deles er nogle få eksempler på ting, der skubber læring af dagsordenen.

Da det ikke er deltagerne selv, der har valgt at der skal være læring på dagsordenen, kan det også være en barriere for læringen i gruppen, hvis deres chef, ledelse eller anden sponsor ikke har tydeliggjort deres forventninger til gruppen, og hvad læringen i denne sammenhæng betyder.

Uformel udenfor hierarkiet

Det kan for eksempel være et fagligt netværk i regi af en fagforening, et netværk med ledere, der har taget en uddannelse sammen eller en erfa-gruppe m.m.

Deltagerne vil formentligt selv kalde gruppen for et netværk. De har i stor udstrækning selv opsøgt gruppen og har selv valgt at deltage. Deltagerne deler ikke dagligdag og kommer måske endda fra nogle forskellige organisationer og funktioner. Deltagerne har muligvis også forskellige faglige udgangspunkter.

Styrken ved sådan en gruppe eller netværk ligger i, at det er en indre motivation, der har bragt deltagerne sammen. Det er uden tvivl også en styrke, at de ikke deler hverdag, chefer, budgetter, kolleger m.m. og derfor kan have åbenhjertige samtaler i tillid til, at det der bliver sagt i kredsen også forbliver der.

Men det kan måske være en udfordring, at gruppens samvær er uforpligtende, og at der derfor ikke kan stilles ”krav” til udbyttet.

Det kan også være en udfordring, at deltagerne lærer hinanden at kende så godt at fokus flyttes til personlige forhold. Det får typisk deltagerne til at nedprioritere deres deltagelse.

Netværket har typisk en unik oprindelse, da deltagerne typisk har mødt hinanden i en konkret kontekst, for eksempel på en uddannelse. Det gør gruppen sårbar overfor frafald og da det er uformelt kan det også være svært at rekruttere nye deltagere da man ikke har nogle formelle kanaler at finde dem gennem.

Formel udenfor hierarkiet

Det kan for eksempel være et regionalt netværk for kommunale ledere på vejområdet, beskæftigelsesråd m.m.

Deltagerne er formentligt blevet bragt sammen og en del af dem har ikke selv kunnet vælge, om de ville deltage. De kommer formentligt fra vidt forskellige organisationer og har sikkert heller ikke alle samme faglige udgangspunkt. Gruppen tjener en funktion og løser typisk nogle konkrete opgaver.

Potentialet i gruppen er, at alle deltagere kommer fra vidt forskellige steder, men de har hver især en indsigt i dele af den offentlige sektor, som de andre ikke nødvendigvis kender særligt godt. Gruppen deler ikke hverdag, chefer, budgetter og kollegaer, men de arbejder formentligt alle i samme felt og deler derfor også nogle ydre rammevilkår. Læringspotentialet ligger netop i muligheden for at få skabt indsigt og forståelse for de tanker og ideer, der driver værket i andre dele af deres felt.

En stor udfordring for denne gruppe er, at der ofte mangler ejerskab for læringen.

Det er en udfordring at fastholde læringen på dagsordenen da der dels kan være en stor udskiftning i gruppen, som spiller ind på tilliden og dels har møderne en formel karakter, hvor der både skal orienteres og drøftes forskellige sager.

Det kan også være en udfordring at finde frem til fællesnævnere, emner og temaer, der giver mening på tværs af gruppen. Det kan gøre det svært at få en dialog eller direkte sparring til at fungere, fordi deltagerne er i tvivl om, hvad det præcist er, de kan gå i dialog med hinanden om.

Proces, spørgsmål og opgaver

Med udgangspunkt i fællestræk og forskelligheder, identificerede vi de mest basale forudsætninger for at skabe læring i en ledergruppe.

Nogle af disse forudsætninger gælder for alle domæner, mens andre igen var sande for to domæner og nogle var unikke for et enkelt domæne.

Når værktøjet er bygget op som det er, handler det altså i udgangspunktet om, at gruppen skal identificere hvilket domæne de tilhører. Når de har gjort det, skal de tage stilling til spørgsmål, der vedrører deres gruppe.

Hvis en gruppe er formel i hierarkiet, vil de først skulle svare på tre spørgsmål som alle grupper skal svare på:

1. Har I afklaret, hvad I skal lære sammen og har I defineret læringsmål?
2. Oplever I, at I er forberedte og motiverede i forhold til den læring, der skal foregå?
3. Synes I, at den måde I fører samtaler på er fremmende for læringen?

Herefter følger de domænespecifikke spørgsmål:

1. Det er nogen udenfor gruppen (en sponsor), der har sat læring på dagsordenen, men står det jer klart, hvad de forventer? Er det sat i tale? Bliver der fulgt op på det?
2. Har I nogen klare spilleregler for, hvordan læringen skal foregå? Hvem har ansvaret for, hvad I skal fokusere på? Hvordan? Skal I være forberedte?
3. Oplever I, at I kan tage noget konkret med hjem fra møderne, som I kan anvende i jeres ledelse?

Spørgsmålenes karakter

Det er en central pointe, at spørgsmålene er enkle og koncentrerer sig om nogle få men vigtige begreber. Tag for eksempel læring. Det er et begreb, som bliver hyppigt brugt, og der eksisterer typisk kun en implicit forståelse af det i gruppen. Hver enkelt deltager tror, at de andre deler deres opfattelse af begrebet. Men når man gør spørgsmålet eksplicit – hvad betyder læring egentligt, vil man hurtigt opleve, at deltagerne faktisk har nogle forskellige fortolkninger og forståelser af begrebet.

Én ting er altså, at man i en ledergruppe kan være enige om at sætte læring på dagsordenen, men det bliver svært at skabe egentlig læring, hvis der er forskellige forventninger til, hvad det egentlig er der skal læres og hvordan.

Derfor består alle spørgsmål grundlæggende af to spørgsmål.

Et hovedspørgsmål: “Hvad betyder læring for jer hver især?”

Et opfølgende spørgsmål: “Skal vi sammen finde ud af, hvad læring betyder for os i fællesskab?”

Hvis de svarer ja, til det opfølgende spørgsmål, så får de en opgave. I tilfældet med læring, handler opgaven om at lave en begrebsafklaring i gruppen og efterfølgende sætte nogle mål for læringen, som de så kan vurdere om de når.

Opgaverne

Hvis gruppen erkender, at der er divergerende opfattelser af et begreb, kan det langt hen af vejen forklare, hvorfor læringen i gruppen ikke fungerer efter hensigten. Derfor har vi udviklet en opgave til hvert spørgsmål. Opgavens formål er at hjælpe gruppen med at få afklaret de specifikke forventninger.

Vi valgte bevidst at arbejde med nogle opgaver, der langt hen ad vejen er helt basale. Hvis gruppen for eksempel oplever, at samtalen ikke virker fremmende for læringen, så består opgaven i at vælge en ordstyrer og etablere nogle enkle regler for samtalen.

Det er basalt, at deltagerne i en lærende samtale giver plads til hinanden og holder fokus på det emne, som diskuteres. Hvis det ikke er på plads, nytter det ikke noget at introducere en samtalepraksis, der tager udgangspunkt i en kompliceret proces.

Dette gør sig gældende for alle opgaverne. De har til formål at etablere nogle basale handlinger i gruppen, der kan sikre, at alle er afklaret med, hvad der skal foregå og hvordan.