3. Implementering & forandring

Vi tager typisk en antropologisk tilgang til en afdækning af målgruppe og kontekst. Vi vil gerne tale med de mennesker, der er i målgruppen og centrale interessenter som f.eks. ledelsen, de mennesker der skal løfte opgaven m.m. Hvem er de? Hvad laver de? Hvordan forstår de deres opgave? Hvordan ser deres hverdag ud? Det kan til tider være nok med enkelte interviews, andre gange må vi ud og observere grupperne i deres hverdag. Målet er altid at skabe en forståelse for målgruppen og den kontekst den befinder sig i for at kunne skabe en optimal organisationsform.

Lige nu observerer vi f.eks., hvordan undervisere i grundskolen, gymnasiet og på EUD afvikler teammøder med det mål at lave værktøjer, der kan øge undervisernes udbytte af teammøderne og øge videndelingen i teamet. Vi har også netop interviewet en række projektledere i finanssektoren med det mål at udvikle et netværkskoncept, som deres fagforening Finansforbundet kan udbyde.

En god analyse af målgruppen sætter os i stand til at udvikle forandringsteorier vi kan begynde at skabe modeller på baggrund af. En forandringsteori handler om hvilken værdi et netværk, arbejdsgruppe m.m. kan skabe, hvad der skal til for at målgruppen vil engagere sig, hvordan dette kan opnås, implementeres og hvordan der kan måles på det.

For nogle år siden udviklede vi et netværksprogram for CIEL, der er et samarbejde mellem KU, DTU og RUC. Netværksprogrammet samlede ph.d. studerende med fokus på innovation og entreprenørskab på tværs af de tre universiteter. Afdækningen førte til den tese, at de ph.d. studerendes største behov ikke handlede om mere viden om innovation og entreprenørskab, men i langt højere grad om deres karrieremuligheder på længere sigt. Dette lagde grunden for netværksprogrammet, der kom til at bestå af en række delelementer, alle med det mål at understøtte deres videre karriere.

På baggrund af analyse og forandringsteori foretager vi ofte test af vores teser og modeller før de bliver rullet ud. Test kan enten finde sted i eksisterende fora, hvor man afprøver og evaluerer forskellige elementer. Det kan også foregå som fokusgrupper. Desuden lægger vi vægt på løbende evaluering i de forskellige organisationsmodeller, vi udvikler så den løbende erfaring og læring kan finde vej ind i driften.

Da vi udviklede det digitale værktøj Ledere der lærer sammen for Væksthus for Ledelse, foretog vi i første omgang en afdækning og analyse, der førte til en række teser. Frem for at lave det færdige digitale værktøj afprøvede vi det først ”analogt”. Det vil sige som et fysisk møde med os for bordenden. Herefter lavede vi en beta-version af værktøjet, som vi observerede forskellige grupper afprøve. Først herefter var vi klar til at færdiggøre værktøjet.

Implementering betyder for os at gå fra analyse, udvikling og tests til daglig drift. Det indebærer, at de nøglemedarbejdere, der skal løfte opgaven, bliver trænet og klædt på til det. At ledelsen bliver involveret, dels i forhold til at få en grundlæggende faglig og sproglig forståelse for opgavens karakter, dels i forhold til at afklare den daglige styring og evaluering. Herunder hvilket ressourcemæssigt træk det vil kræve, hvordan og hvor ofte der skal følges op, prioritering m.m.

Hos Djøf har man igennem årene udviklet brugen af medlemsrettede netværk fra enkeltstående lærende netværk til et strategisk indsatsområde med eget sekretariat og flere hundrede netværk udbudt årligt til en stor del af medlemmerne. I forbindelse med at vi udviklede et nyt netværkskoncept, etablerede vi i pilotfasen en intern, tværgående læringsgruppe, der løbende samlede op på erfaringer i testforløbet. På baggrund af gruppens arbejde blev der efterfølgende udviklet en manual til brug for både medarbejdere og ledelse i forbindelse med implementeringen af konceptet